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和璞原创企业管理案例之一:A公司打造知识型企业
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和璞原创企业管理案例之一:A公司打造知识型企业
发布时间:2020-03-03    文章来源:    浏览次数:114
       疫情期间,和璞咨询整理了近年所服务积累的一些中小企业管理咨询项目材料,编写成一系列案例,每周二发到公众号供大家参考。这些案例都来自吉林省内中小企业,甚至可能就成长在我们身边,希望能给大家带来一点管理启示。

(本案例共2111字,阅读时间大约8分钟)

       很多生产型中小企业在创办早期,员工普遍以低学历的体力型员工为主,人力资源管理策略也主要是针对体力型员工制定的。但是当企业发展到一定规模,向研发型生产型企业转型的过程中,知识型员工的数量和比例开始扩大,员工素质结构发生显著变化。企业将如何通过人力资源管理创新打造知识型企业,提升企业核心竞争力,是必须面对的问题。

一、案例背景

       A公司是松原市一家专门生产油田配套产品的专业公司,公司于2005年注册成立,下设四个分厂。公司现有员工560人,其中技术人员46人,技术工人120余人。
       A公司采用直线职能型的组织结构设计(如图1所示),董事长为公司的战略领导者;总经理为公司的战略执行者;公司总经理下设三个副总和一个总工程师,并直接分管计划财务资产部,销售副总分管销售部,行政副总分管人力资源部和总经理办公室,生产副总分管钢管防腐厂、抽油杆厂、油管套管厂、抽油泵厂、设备动力部和采购部,总工程师分管质检部和技术中心。

 图1 A公司组织结构图

       从年龄结构来看,35岁以下员工数占员工总数的近一半,其次是46岁以上员工占员工总数的1/3。从学历结构来看,大专以上学历员工数为111人占在职员工总数的1/5;高中和中专学历员工人数占在职员工总数的2/3,为员工队伍的主力军;初中及以下学历员工已降至不足15%
 
1A公司在职员工年龄结构分布
 
表2A公司在职员工学历结构分布
 
       另外,A公司的培训整体效果并不理想,对促进管理及人员素质的提高作用不明显。培训目标没有与岗位相联系,培训没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训未与员工个人发展相联系。

二、管理创新的具体措施

       A公司从队伍建设、员工激励、培训开发等方面进行改进,取得了较好的效果。

1、队伍建设的新举措

       A公司委托管理咨询公司进驻企业。第一步,进行定岗定编定责的“三定”工作。第二步,通过职位分析,建立基层人才选用标准。第三步,根据各个职位说明书对企业内部人员进行系统梳理,尽可能做到人职匹配,人尽其才,才尽其用。第四步,针对员工自身特点和企业未来发展需要,为每个员工设计职业生涯发展通道。员工根据自身能力和兴趣选择技术通道或管理通道,让每个员工都能在企业找到自己的位置,将自己的个人发展目标与企业发展战略有机结合。

       另外,管理咨询公司帮助A公司内部建立健全薪酬绩效考核体系和各种工作制度、业务流程,努力促进公平竞争,在企业里杜绝论资排辈,能者上、平者让、庸者下,为每个员工提供公平竞争的晋升机会。

2、员工激励措施的改进

       首先,对于不同年龄段的人员,A公司实施了不同侧重激励对策。青年人急需在社会上站稳脚跟,同时积累财富与经验,企业应加大其报酬中激励工资的比重等;对于中年及之后阶段的人员而言,他们的报酬既要稳定,又要富有弹性,报酬结构中加大了长期激励的比例,将福利消费有效地转化为激励因素,最大限度地满足他们的需求。对于一些重要人才,公司实行了年薪沉淀制度,将年薪分成若干部分,当年只能拿走一部分现金,其余沉淀下来,规定几年之后兑付。如果有人干一、二年就走,他的沉淀工资就拿不走,起到较好的凝聚作用。

       其次,针对知识型员工的激励问题,实行了“超弹性工作时间”。如一些与配偶分居的研发人员,企业实行项目包干制,由其自由决定探亲时间,满足他们的实际需求;对长期处于工作紧张状态的研发人员,企业给以一定时间的带薪休假,为其身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

3、有针对性的培训开发

       A公司鼓励员工在实践中学习业务。安排企业内部技术员工进行针对性技能培训,结合专业考核,确保技能提高。各专业结合工作计划,不定期安排技能比武,每年至少一次。优先推荐优胜者参加各类工种晋级考核及专业培训。结合比赛中暴露的问题,各专业进行专项整改,作为职能部门考核的重要指标。
       另外,针对新员工培训,A公司采用传统的“师傅带徒弟制度”,新入职员工除接受公司组织的入职培训,从企业文化和业务两方面尽快适应公司的工作岗位,在平日工作里为每位新入职员工安排一位高水平、有经验的师博指导工作,这样既保证了新员工的工作质量,又可以使员工在短期内成长起来。
       针对公司的管理人才,特别是有可能成为高管的管理人才,公司安排其进行职务轮换或兼职挂职锻炼,确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。后备人才在晋升到后备岗位之前,至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

三、管理创新取得的成效

       A公司实施管理创新活动以来,制度流程规范运作,保持了最大程度的公平性。知识型员工得到应有的承认和尊重,明显改变了原来的消极态度,实际工作效率明显提高;原来体力型员工也都有了自己的职业生涯规划,开始自学文化知识专业技术,对自身未来发展充满希望,员工满意度已经达到了出入意料的99%。

       A公司不仅提高了员工士气,还鼓励员工进行“小改小革”,并且通过设计人员对公司的自动化程度进行了改进,不断提高生产效率和质量。现在公司生产效率提高20%以上,产品质量合格率达到99%以上,公司销售收入实现增长10%,管理成本减低5%。同时,顾客满意程度也得到了提升。

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