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和璞原创企业管理案例之三:6S管理铺就现代企业之路
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和璞原创企业管理案例之三:6S管理铺就现代企业之路
发布时间:2020-03-18    文章来源:    浏览次数:39

疫情期间,和璞咨询整理了近年所服务积累的一些中小企业管理咨询项目材料,编写成一系列案例,每周二发到公众号供大家参考。这些案例都来自吉林省内中小企业,甚至可能就成长在我们身边,希望能给大家带来一点管理启示。

(本案例共2831字,阅读时间大约10分钟)

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化,强调纪律性的文化,不怕困难,想到做到,做到做好,作为基础性的6S工作落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。近年来,6S管理理论为众多国内企业所倡导,也有一些企业成功应用6S管理理念,并取得了较好的效果。但是对于吉林省中小企业而言,如何能够将6S的管理理论与企业的具体实践相结合,提高生产效率、保证产品质量仍然是亟待研究的重要课题。

一、案例背景

    吉林省某变压器有限公司是拥有几十年发展历史的老牌企业,占地面积6.7万平方米,员工总数495人。公司主要产品为电力变压器、电炉变压器、整流变压器、电抗器四大类产品。有25个系列、328个品种、1520个规格,具备年产各种变压器1000万千伏安的生产能力,部分产品销往国外。

近些年,随着企业规模不断扩大,产品产销量持续增长,销售收入逐年上升,随之而来的管理瓶颈问题也开始浮出水面。

1、公司的组织结构变得较为复杂,管理层级有了明显增加,不同层次管理者、管理者与员工之间的信息沟通出现问题;

2、公司的生产车间逐年增多,且车间内的工人和设备都相对增加,现场管理开始出现混乱的迹象;

3、产品的产量和销量都有了迅猛提升,这样原材料和成品库房也开始变得十分拥挤,员工寻找产品或原材料不便,导致工作效率下降,一度出现了库房空间不足等问题,然而另一方面,由于没有合理安排,大量的库房面积被废料和杂物占居,增加了企业的库存成本,影响了企业的日常工作;

4、产品的质量控制成为企业十分棘手的大问题,企业为此投入了大量成本用于产品的质量检测和监督,但得到的效果却并不十分明显。

二、管理创新的具体措施

针对企业管理过程中出现的各种问题,结合企业发展战略,该公司开始着手研究解决管理问题、改进管理方法、创新管理理论的具体方案。经过企业自我诊断、外聘专家测评等一系列的工作之后,企业最终决定在企业内部实行准时生产。

考虑到企业的生产模式属于大量重复生产,结合管理创新理论和企业现实情况,该公司着重从以下四个方面着手保障准时生产的实施。

1、工作标准化

    工作标准化是持续改过和质量管理的基础,无论是在现场从事操作的工人,还是在办公室工作的业务管理人员,他们的工作流程都要求标准化。若工作流程杂乱无章,则改善无从下手。在企业操作过程中,如果出现差错,一般往往出现在没有按照标准化程序执行。当然,如果企业已经按标准化程序操作,仍然存在问题,那就有必要修标准化程序。

2、通过混流生产减少成品库存

    企业为了消除浪费、减少库存,在一些部门实施了混流生产。混流生产不但可以减少库存,还可以更及时满足顾客的需求。企业生产车间通过减少批量、提高生产频率,改变了原来僵化的生产计划,由调整前的一个月只生产一种产品,调整为一个月可生产多种产品,灵活出货,既减少了库存、降低了成本,又减少了顾客的等待时间,更好地满足了顾客的需求。

3、减少调整时间

当然,混流生产也有一定的问题,由于设备调整频率增加,如果单次调整时间不变,这必然增加总的调整时间,从而增加了成本。为了解决这一问题,企业采取了一系列应对措施。首先通过对员工进行培训,增加他们的熟练程度,从而减少单次调整时间,进而降低时间成本;其次,尽可能在机器运行时进行调整准备,例如,当机器正在加工某一零件时,工人应开始将加工下一个零件的工、夹、模具和机器附件准备好,在一定位置上摆放整齐,这样,当机器加工完上一零件,马上就可以拆卸加工这一零件的工夹模具,并换上加工下一零件的工艺装备。这样又可以减少50%的调整时间。

4、开展“6S”现场管理活动

    为了能够实现减少库存、降低成本的目标,公司采取了两步走策略。一是将库房搬到车间现场,让工人对顾客需求和生产进度一目了然;二是让库房逐渐消失在车间现场,让工人通过控制产量和生产方式来减少库存。

三、管理创新取得的成效

实施管理创新活动后,企业管理更加规范,现场管理更加流畅,库存成本明显下降;有效加强组织监控和协调能力,内部信息流转速度及信息资料查询速度提高50%左右;简化公司运作流程,人均工作效率提高30%;提高财务管理能力;提高生产效率、提高产品质量,创优质品牌,从而提高市场占有率。预计实现同样的产值,相比项目实施前,可减少人力资源成本约20%,提高产品质量、减少产品返修率约30%。

在以上创新管理活动的基础上,公司又进一步建立健全过程管理程序,把管理的触角延伸到每个环节,形成堵漏、挖潜、节支环环紧扣、相互促进的精细化经营管理模式。

四、本案例体现的管理理念

1、准时生产的哲学

企业在发展中学习生产运作管理理念,给合企业自身发展中存在的问题,引入了准时生产的管理哲学。所谓准时生产是指有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲学,具体来讲有三大重点,一是准时生产,二是消除浪费,三是持续改善。

准时生产是供需双方的协调所遵循的原则。即企业应该与供方建立密切关联,以保证在企业需要的时间、要求的地点,供方将企业所需的产品按企业要求的数量和质量,以合理的价格,提供给企业。

为了在激烈的市场竞争中取得优势并获取合理利润空间,降低成本显然要优于提高价格。企业追求成本领先策略,而消除浪费是降低成本的最有效途径。这里的浪费可以被解释为所有超过增加产品价值所必需的绝对最少的设备、材料、零件和工作时间的部分。因此企业需要在生产中消除那些不能增加产品价值的活动,例如库存、质量检查、搬运等活动。

为了能够保证前两项活动的效果,持续改善的思想需灌输给每一位员工。授权员工就是基于这样的管理思想,即没有人比直接从事工作的员工更了解他们的工作。企业不仅要培训员工,进行多技能培训,而且要利用培训形成的优势使工作内容丰富化。

2、库存管理的极限

    库存问题是生产企业的一个重要问题,要想解决企业存在的问题,就必须面对库存问题,因为它不仅占用大量资金,引起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活动,从而造成浪费,而且还将许多管理不善的问题掩盖起来。为了解决库存及一系列关联问题,企业引入极限库存的管理理念,即“零库存”。首先,这种极限库存管理理念的引入为企业库存设置了一个最高标准,永远不可能达到,但可以无限接近,这样就使得改善持续进行。其次,这种管理理念也为企业提供了一个不断改善的途径,也就是一个不断降低库存,不断遇到问题和解决问题的循环过程。

3、现场管理为中心

公司管理创新的核心是企业的现场管理,原因在于现场是企业直接为顾客提供产品的地方,为现场服务就是为顾客服务的延伸。质量、进度、成本都是现场形成的,加强对现场的管理和服务,就能保证提高质量、降低成本、按期交付。以现场为中心就要以车间主任为首,把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来、密切配合解决现场出现的各种问题。

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